Embaixadora dos Inner Development Goals (IDGs), Tricia Simões conecta neurociência e sustentabilidade para investigar um dos principais impasses do nosso tempo: por que ainda não conseguimos transformar conhecimento em mudança real. Uma perspectiva que articula neurociência, comportamento humano e desenvolvimento de lideranças conscientes para avançar na agenda de sustentabilidade.
Há uma pergunta que atravessa o trabalho de Tricia Simões e que ajuda a explicar por que tanta coisa ainda não muda na velocidade que o mundo precisa: se já sabemos “o que fazer” em sustentabilidade, por que seguimos sem conseguir realmente fazer acontecer?
A resposta que ela vem construindo não está nos relatórios, nem nas metas, nem nos frameworks tradicionais. Está dentro das pessoas.
Com formação inicial em ciência da informação, Tricia sempre se interessou por como a forma de comunicar molda a maneira como entendemos o mundo e, principalmente, como decidimos. Foi esse interesse que a levou, há cerca de sete anos, à neurociência. O que começou como um curso se transformou em uma trajetória que conecta comportamento, sustentabilidade e desenvolvimento humano.
Ao longo desse caminho, vieram especializações, um MBA em neurociência aplicada ao desenvolvimento sustentável e, mais recentemente, um mestrado na área. No meio disso, um ponto de inflexão: a investigação sobre diversidade, pertencimento e desenvolvimento cognitivo, que daria origem ao livro Sustentabilidade de Pessoas: Cérebro e inclusão no ESG.
Hoje, esse percurso se conecta diretamente ao seu papel como embaixadora dos Inner Development Goals (IDGs)[1] , movimento global que busca desenvolver as capacidades internas necessárias para avançar na Agenda 2030 da Organização das Nações Unidas (ONU).
“Hoje, venho conectando neurociência e comportamento para mostrar que, ao compreender nossos padrões de funcionamento, conseguimos identificar postos-chave de mudança. Isso se conecta muito com os IDGs, que tratam dessas capacidades internas — ou inner skills. É um campo ainda pouco explorado, mas que venho desenvolvendo junto com outras pessoas e comunidades, inclusive internacionais”, conta a neurocientista.
Mais do que uma nova camada teórica, os IDGs oferecem, segundo Tricia, uma leitura para um impasse contemporâneo. “A resposta que eles trazem é que não faltam soluções externas, o que falta são capacidades internas. Ainda não estamos preparados, como indivíduos e coletivamente, para implementar essas mudanças”, analisa.
Essa ideia se conecta a um diagnóstico mais amplo: o de que seguimos operando mais a partir de um “egosistema” do que de um “ecossistema”. “Quando ouvi isso pela primeira vez, fez muito sentido. Foi como dar nome a algo que eu já vinha tentando entender”, lembra Tricia. Hoje, ela traduz esse cenário como uma crise relacional. “Vivemos uma crise egocêntrica. E o trabalho com os IDGs, integrado à neurociência, abre caminhos para lidar com isso.
É a partir dessa lente que seu trabalho ganha forma: tornar visível o que, nas organizações, ainda é tratado como invisível.
Liderança, decisão e o que sustenta a mudança
Se o desafio está nas capacidades internas, ele passa inevitavelmente pela liderança. Mas não apenas no sentido tradicional.
Para Tricia, o desenvolvimento precisa acontecer em dois fluxos simultâneos: de cima para baixo e de baixo para cima. Lideranças que incorporam essas capacidades influenciam cultura, estratégia e decisões, enquanto equipes mais conscientes elevam o nível da própria liderança.
“Não adianta desenvolver só a liderança ou só as equipes, é preciso que exista conexão entre esses dois níveis”, diz ela.
Esse desalinhamento ajuda a explicar um dos principais dilemas das organizações hoje: a distância entre intenção e execução. De um lado, profissionais pressionando por mudanças, especialmente em sustentabilidade. Do outro, lideranças que demandam conexão clara com estratégia e resultados.
“Não se trata apenas de fazer o bem. É preciso demonstrar impacto: como isso melhora resultados, reduz custos, aumenta eficiência, melhora a qualidade de vida das pessoas”, explica. Sem essa conexão, as iniciativas não ganham tração. E o sistema trava. A conexão entre ESG, resultados de negócio e bem-estar das pessoas é o que transforma iniciativas isoladas em estratégia organizacional consistente.
“Eu vejo que o grande dilema está em alinhar essas duas pontas — expectativa e estratégia — e fazer essa engrenagem funcionar de forma coordenada”, analisa Tricia.
No centro disso tudo está um ponto pouco explorado: como as decisões são, de fato, tomadas. “A higiene da decisão passa justamente por isso: por criar momentos de reflexão sobre como estamos pensando e decidindo”. Inspirada em autores como Daniel Kahneman, Tricia chama atenção para o fato de que decidir não é um ato puramente racional. Nossas escolhas são atravessadas por padrões, experiências e vieses, muitos deles automáticos.
Se isso é inevitável, a questão passa a ser outra: como tornar esse processo mais consciente, mais ético e mais consistente? E a resposta começa por observar o próprio pensamento.
A dica é se questionar com frequência: “Por que eu pensei isso? Por que reagi dessa forma? Eu estava reagindo ou decidindo?”
[BOX]
Como o cérebro influencia decisões
Segundo Tricia Simões, do ponto de vista do cérebro, estamos o tempo todo recebendo estímulos e transformando isso em comportamento.
De forma simplificada, dois sistemas atuam nesse processo:
- Um mais racional, ligado ao planejamento e às funções executivas (córtex pré-frontal);
- Outro mais emocional, responsável por respostas rápidas (sistema límbico)
O que muitas vezes passa despercebido é que o sistema emocional entra primeiro. As reações iniciais vêm dos chamados marcadores emocionais, que avaliam rapidamente risco, ameaça ou oportunidade.
Só depois entra a parte racional, que analisa e pode revisar essa resposta.
Por isso, desenvolver a capacidade de questionar os próprios impulsos é central. Esse exercício — conhecido como metacognição — não só melhora decisões, mas também a forma como nos relacionamos.
[FIM DO BOX]
Relações, pertencimento e performance
Quando entendemos como o cérebro processa decisões e relações, fica claro que isso tem implicações diretas na forma como as organizações operam — especialmente na maneira como lidam com pessoas, pertencimento e cultura.
Segundo Tricia, estudos já demonstraram que dor social, como rejeição ou exclusão, ativa áreas do cérebro semelhantes às da dor física. Ainda assim, ambientes corporativos seguem tratando essas dimensões como secundárias.
O efeito é direto: não há performance sustentável em ambientes de dor. Segurança psicológica, pertencimento e saúde mental no trabalho deixam de ser benefícios opcionais e passam a ser condições para a inovação e a sustentabilidade das equipes.
Segurança emocional, nesse contexto, deixa de ser um diferencial e passa a ser condição básica. Sem ela, não há espaço para experimentação, erro, criatividade e, portanto, inovação.
O que está em jogo, segundo Tricia, é a qualidade das relações. E isso começa em um nível que muitas vezes é evitado: o do autoconhecimento.
“As práticas de autoconhecimento ajudam justamente a desenvolver essa consciência. Mas é importante dizer que esse não é um processo leve ou confortável”, explica a especialista. O autoconhecimento como prática de liderança é um dos pilares dos Inner Development Goals (IDGs) — e uma das bases para o desenvolvimento humano sustentável nas organizações.
Ao contrário. Envolve confronto, responsabilidade e consistência.
“Assim como um líder se informa sobre o que está acontecendo no mundo, ele também precisa reservar um tempo para refletir sobre como está pensando, sentindo e se relacionando”, sugere.
O que faz uma marca realmente se importar
Se as pessoas são o ponto de partida, a estratégia precisa refletir isso. Para Tricia, uma marca que se importa não é aquela que adiciona iniciativas isoladas, mas aquela que integra esse compromisso ao centro do negócio.
Para Tricia, uma marca que se importa olha para o futuro e entende que precisa agir agora. Ao mesmo tempo, reconhece que precisa gerar resultado, mas passa a questionar os limites dessa lógica — o equilíbrio entre o que gera e o que devolve. Não é um tema à parte da estratégia. É a própria estratégia.
“Não adianta tratar como uma ação pontual se isso não estiver conectado a outras decisões e movimentos da organização”, avalia Tricia. Esse movimento exige, antes de tudo, conhecimento.
Tricia sinaliza que “existe um distanciamento grande entre o que já se sabe, especialmente no campo científico, e o que é aplicado nas empresas. Muitas vezes, esse conhecimento até é conhecido, mas não é incorporado”.
O papel das marcas, portanto, começa por reduzir essa distância: trazer conhecimento para dentro e traduzi-lo em decisões, cultura e prática.
Cada organização terá seu caminho. Mas o ponto de partida é comum: compreender, para então transformar.
Uma nova liderança e um novo começo
Diante desse cenário, o tipo de liderança que emerge – ou que precisa emergir – não é apenas mais técnica, mas mais consciente.
Uma liderança capaz de perceber o ambiente, ler relações, captar sinais — inclusive emocionais — e agir a partir dessa compreensão.
Uma liderança menos reativa e mais intencional.
E, segundo Tricia, para quem quer começar, o caminho não é complexo, mas exige disposição. O primeiro passo é buscar conhecimento, o segundo, talvez mais difícil, é provocar. Criar momentos de reflexão. Questionar padrões. Dar nome a incômodos que ainda não estão claros.
Porque, antes de qualquer transformação, existe um movimento anterior: o de despertar.
O deslocamento proposto por Tricia é simples e, ao mesmo tempo, profundo: não existe separar o humano do profissional. Decisões, relações e emoções estão entrelaçadas o tempo todo. E é a partir desse entrelaçamento que estratégias ganham vida — ou não.
Se a sustentabilidade depende de escolhas mais conscientes, ela começa, inevitavelmente, por quem escolhe. Talvez seja esse o ponto que ainda estamos aprendendo a sustentar: a transformação não está apenas no que as organizações fazem, mas em quem as pessoas se tornam ao longo do caminho. Neurociência aplicada à sustentabilidade, liderança consciente e desenvolvimento interior são, cada vez mais, caminhos concretos para fechar a distância entre intenção e mudança real.
É nesse campo, ainda em construção, que vozes como a de Tricia Simões ganham relevância. Ao articular neurociência, comportamento e sustentabilidade, ela ajuda a expandir as bases desse debate e se posiciona como uma nova protagonista na construção de conhecimento sobre os caminhos possíveis para essa transformação.
Não faltam soluções externas. O que ainda falta são capacidades internas para transformar conhecimento em mudança real.
Não existe performance sustentável em ambientes de dor.
A sustentabilidade depende de escolhas mais conscientes — e começa, inevitavelmente, por quem escolhe.
Responsável: Naná Prado