Para Fernando Alves, tudo começa quando o indivíduo toma posse de si — e integra vida e trabalho, promovendo liderança consciente e saúde mental no trabalho.
À frente da Rede Cidadã e autor de O valor da vida no trabalho, Fernando Alves entende que falar de competências socioemocionais, inteligência emocional e desenvolvimento humano no ambiente corporativo é falar da própria estrutura do ser, e não de um complemento à formação de líderes e à construção de uma liderança humanizada.
Essa visão se traduz, na prática, em iniciativas como o Jovem Aprendiz Sustentável, que já impactou milhares de jovens com formação em sustentabilidade, liderança jovem e protagonismo, e dialoga com o movimento Marcas que se Importam.
Nesta entrevista, Fernando fala sobre o que significa, na prática, exercer uma liderança consciente e conecta teoria e experiência para refletir sobre o papel das competências socioemocionais na formação de líderes mais conscientes — e mais preparados para os desafios do nosso tempo.
Naná Prado: Por que as competências socioemocionais devem ser entendidas como estruturais, e não complementares, na formação de líderes?
Fernando Alves: Quando a gente fala de socioemocional, está falando da própria estrutura do ser. Eu até costumo brincar que não tem nada de soft skill, isso é hard skill. Soft são as técnicas, as metodologias. O que é estruturante mesmo são as questões internas.
Hoje já está mais do que claro que líderes e empresas não conseguem promover mudanças sustentáveis e fortalecer uma cultura organizacional saudável se não tiverem uma base socioemocional consistente. Porque, no fim, liderança é sobre pessoas, ninguém lidera máquinas. E, para liderar pessoas, é preciso compreender o que é ser humano. Essa compreensão começa por si mesmo. É o que chamamos de gestão humanizada: uma abordagem que fortalece o engajamento de equipes ao mesmo tempo em que cuida da saúde emocional das pessoas.
Liderança é sobre pessoas. Ninguém lidera máquinas.
O Richard Barrett, em seu livro O novo paradigma da liderança, fala que a primeira liderança que alguém precisa exercer é a liderança de si. Só depois disso é possível liderar os outros.
O próprio Daniel Goleman, ao trazer o conceito de inteligência emocional, já apontava para essa dimensão: o autoconhecimento como base para a consciência e a gestão das emoções. Mas o emocional não é um fenômeno isolado, ele acontece nas relações. Por isso falamos em socioemocional.
E tem um ponto importante: o autoconhecimento é um processo individual, mas não é solitário. A gente precisa do outro para se enxergar. O ser humano é, por natureza, relacional.
Em síntese, o socioemocional é estruturante porque permite que o sujeito tome posse de si. E, sem isso, não há liderança de si, e, consequentemente, não há liderança dos outros. Esse processo passa por reconhecer emoções, vulnerabilidades, dores e limites. Tudo isso impacta diretamente a forma como o líder decide, atua e se relaciona.
Por isso, o socioemocional é sim estruturante do ser.
Naná Prado: Existe uma ideia de que liderança está muito associada à performance. Na sua experiência, qual é o peso da consciência, em comparação à técnica, na formação de um líder?
Fernando Alves: A expansão da consciência permite que o líder descubra que não há contradição entre uma gestão com cuidado humano e a produtividade. Pelo contrário: quanto mais o líder se conhece, se compreende e toma posse das suas dimensões socioemocionais, mais ele consegue ajudar o time a também se conhecer e viver esse processo de autoconhecimento.
Nesse sentido, o time se torna mais produtivo e com menos estresse, menos conflitos e mais capacidade de superar obstáculos. Isso torna a equipe mais arrojada e mais capaz de atingir níveis de produtividade que não aparecem quando o trabalho é conduzido apenas sob pressão. Há também outros efeitos, como redução de turnover, melhoria nas relações de trabalho e menor grau de adoecimento.
O que temos visto nos últimos anos é um aumento significativo das licenças médicas, dos casos de burnout e do adoecimento mental no trabalho. E, quando falamos de adoecimento mental, estamos falando de adoecimento socioemocional — porque não existe o mental sem o emocional. O pensamento está vinculado às emoções. Por isso, investir em bem-estar no trabalho e em saúde mental corporativa deixou de ser diferencial e tornou-se uma necessidade estratégica para qualquer organização.
O físico indiano Amit Goswami, por exemplo, mostra que não existe pensamento dissociado de emoção. Todo pensamento que se sustenta está vinculado a uma emoção. E muitas pessoas estão vivendo esse adoecimento por razões emocionais.
Quando olhamos para o ambiente das empresas, vemos angústia, dificuldade de lidar com metas e prazos e uma perda de percepção de que o trabalho é fonte de vida e precisa estar vinculado ao propósito da existência. Ao longo do tempo, as empresas foram separando vida e trabalho, como se fosse possível deixar a vida do lado de fora. Mas trabalhar é viver.
Essa separação gera uma espécie de ruptura na experiência das pessoas. E o que tem adoecido muita gente é justamente a perda de vínculo entre o trabalho e a vida. O significado do trabalho foi reduzido ao salário no fim do mês, quando, na verdade, o trabalho é também fonte de relações, de conhecimento e de autoconhecimento. É no trabalho que as pessoas se deparam com seus limites, com a fronteira entre o ser e o fazer.
Por isso, é fundamental resgatar o significado do trabalho na vida. Falar de propósito profissional é falar de trabalho com sentido — e esse é um dos temas centrais do desenvolvimento humano nas organizações contemporâneas.
Naná Prado: Na prática, então, que diferenças você observa entre líderes altamente preparados do ponto de vista técnico e aqueles que desenvolveram competências socioemocionais de forma consistente?
Fernando Alves: Eu acho que a grande diferença é que, quando o líder desenvolve competências humanas e de autoconhecimento, ele gera mais engajamento no time. Porque as pessoas são muito influenciadas por perceber no líder esse respeito às dimensões humanas.
A humanização e o bem-estar no ambiente corporativo geram mais engajamento, mais compromisso e permitem às pessoas exercer a criatividade, que é por onde enfrentamos a superação dos obstáculos. Já um líder mais técnico fica preso às ferramentas de gestão e esquece que, por trás disso tudo, existem pessoas. E pessoas têm questões humanas e buscam no líder inspiração e referência para lidar com os desafios da vida.
O líder mais técnico fica preso às ferramentas e esquece que existem pessoas por trás delas.
Na medida em que o líder compreende o humano, ele se permite ter conversas com as pessoas sobre a vida delas. Porque não existe essa separação: quando você entra no trabalho, a vida não fica do lado de fora. As empresas dizem isso, mas não dizem o contrário — que, ao sair, você não leve os problemas do trabalho para casa. Então é preciso romper com essa lógica.
Nesse sentido, surgem os Inner Development Goals (IDGs)[1] , um movimento que propõe objetivos de desenvolvimento interior – com a compreensão de que os líderes que a humanidade precisa hoje são aqueles que passam por esse desenvolvimento. Porque, sem isso, não têm coragem, força e sabedoria para tomar decisões desafiadoras.
Então, a nova liderança consciente precisa resgatar a sua humanidade e a sua dimensão de natureza. Sem isso, não vai conseguir tomar decisões e conduzir negócios respeitando a vida humana e a natureza. O foco é justamente trazer de volta essa consciência. Essa é a essência do desenvolvimento de liderança baseado em autoconhecimento: unir performance, propósito e responsabilidade socioambiental.
Naná Prado: Agora vamos falar um pouco do seu livro O valor da vida no trabalho, onde você discute a relação entre trabalho, propósito e desenvolvimento humano. Que transformações ainda precisam acontecer para que o trabalho seja, de fato, um espaço de formação de pessoas e líderes melhores?
Fernando Alves: Eu gosto de começar explicando que, durante um certo tempo, o autoconhecimento foi relegado, na bibliografia, a uma categoria chamada autoajuda. Então, quando alguém queria desqualificar algum conteúdo, dizia: “isso aí é autoajuda”.
Naná Prado: E você sabe por que isso aconteceu?
Fernando Alves: Eu acho que foi pela desvalorização do mundo emocional. Nós viemos de uma tradição muito influenciada pela cultura francesa, pós-Revolução Francesa, com René Descartes dizendo: “Penso, logo existo”. E por que não “sinto, logo existo”? Eu trago essa provocação no livro.
O ser humano passou a dar mais valor ao que é da cabeça para cima (ao império da razão, do mental) e isso foi esvaziando outras dimensões do ser. O corpo, por exemplo, não é só para sustentar a cabeça. Ele carrega saberes, emoções, traumas, medos. Houve um descrédito desse campo emocional, enquanto a razão predominava.
Nesse processo, o autoconhecimento acabou sendo associado à chamada autoajuda, de forma pejorativa. E eu até brinco: um livro de matemática também é de autoajuda, porque a pessoa está se ajudando a aprender. Mas o ser humano cai nessas armadilhas sem perceber.
Autoconhecimento exige seriedade, concentração, determinação, disciplina.
Naná Prado: Engana-se quem acha que autoconhecimento é fácil, né, Fernando?
Fernando Alves: Exatamente. E, voltando ao contexto do livro, o primeiro passo é reintegrar vida e trabalho, acabar com o mito de que são coisas separadas.
O segundo passo é o autoconhecimento aplicado à liderança e ao desenvolvimento profissional, porque eu preciso tomar posse de mim. E, ao fazer isso, tomo posse do meu trabalho. Eu digo: quem não toma posse de si mesmo não toma posse do trabalho — e quem não toma posse do trabalho não toma posse da vida. Porque o trabalho é fonte de vida.
Quando escrevi o livro, pensei em nomeá-lo de O valor do trabalho na vida, mas poderia soar como mais um discurso sobre a obrigação de trabalhar. Então inverti: O valor da vida no trabalho. No fundo, é a mesma coisa.
Quando eu trago a vida de volta para o trabalho, passo a olhar para mim trabalhando: por que faço o que faço, de que forma faço, como me relaciono, por que ajo de um jeito e não de outro. Esse olhar vai trazendo a vida de volta e ampliando a consciência sobre como o meu jeito de ser no trabalho desenvolve a vida.
Quando as empresas fragmentam o trabalho e isolam as pessoas do todo, surge a alienação, a incapacidade de perceber esse todo.
E toda atividade que envolve energia humana é trabalho. Nesse sentido, até levantar para pegar um copo d’água é trabalho. O trabalho forma o ser e amplia o nosso saber sobre a vida.
No livro, eu defendo três movimentos que as empresas precisam adotar para trazer a vida de volta para o trabalho.
O primeiro é construir a consciência de pertencimento. As pessoas precisam sentir que o trabalho é delas: “isso que eu faço é meu”. Quando o trabalho me pertence e eu tomo posse dele, vêm junto a responsabilidade, o engajamento e uma relação mais leve com o trabalho. Os desafios passam a ser inerentes, e não vistos apenas como sofrimento.
O segundo movimento é a clareza de propósito: como eu vinculo o meu trabalho ao meu projeto de vida. O trabalho precisa estar conectado a esse projeto e não apenas à ideia de “ter boletos para pagar”. O Antonio Machado, um poeta de língua espanhola, diz que, se ao final do mês a pessoa leva para casa apenas o salário, ela ficou mais pobre, porque não aprendeu, não ampliou a consciência, não desenvolveu relações.
O terceiro movimento é a consciência do poder da voz. As pessoas precisam falar mais, conversar mais, debater mais sobre o seu lugar no trabalho, na vida e no mundo.
Esses são os três movimentos que eu proponho para as empresas.
O trabalho precisa ser mais do que salário: precisa produzir sentido, relações e desenvolvimento.
Naná Prado: Agora vamos falar da Rede Cidadã, que atua com públicos em situação de vulnerabilidade. O que essa realidade revela sobre o papel das competências socioemocionais — e como isso se conecta com o início da formação de líderes, especialmente entre jovens?
Fernando Alves: A Rede Cidadã é uma organização social referência em inclusão produtiva, empregabilidade e desenvolvimento social no mercado de trabalho. E o que a gente descobriu, na prática, é que o autoconhecimento reduz o turnover, aumenta o engajamento, a produtividade e a qualidade de vida no trabalho. A redução de turnover é um dos indicadores mais concretos de que competências socioemocionais impactam diretamente os resultados das empresas.
Temos inúmeras experiências nesse sentido. Mais recentemente, percebemos também que os líderes muitas vezes são um fator de saída dessas pessoas. A partir disso, passamos a propor uma aliança com as empresas: além de apoiar a contratação e inclusão, queremos trabalhar o socioemocional dos líderes de equipe.
O que observamos é que, muitas vezes, os líderes querem substituir as pessoas, enquanto as equipes não confiam nesses líderes. Isso gera uma entropia que prejudica a empresa.
Por isso, precisamos preparar líderes capazes de construir times. E construir time não é ficar trocando pessoas até acertar, é desenvolver pessoas.
Hoje, a Rede Cidadã olha para o desenvolvimento de líderes como condição para a inclusão social, numa visão mais integral. E é nesse contexto que surge a parceria com o movimento “Marcas que se Importam”, para levar essa experiência socioemocional aos líderes. A ideia é que, ao cuidar do próprio socioemocional, o líder consiga transbordar isso para o time.
Naná Prado: Quais são os principais pilares do Jovem Aprendiz Sustentável, em termos de formação, prática e reconhecimento, e o que diferencia essa experiência como modelo de formação de jovens líderes?
Fernando Alves: O Jovem Aprendiz Sustentável parte da formação em competências para a sustentabilidade, desenvolvidas a partir do trabalho do Ricardo Voltolini e aplicadas pela Rede Cidadã dentro do programa de aprendizagem. Mais de 42 mil jovens já passaram por essa formação em sustentabilidade, liderança jovem e impacto social.
Essas competências são trabalhadas de forma integrada a temas como sustentabilidade além do meio ambiente, diversidade e inclusão, cultura de paz, liderança com valores e o papel das empresas na construção de uma economia mais responsável. A proposta é ampliar a visão dos jovens sobre o trabalho e o seu papel na sociedade, em diálogo com a Agenda 2030.
Na prática, os jovens são organizados em equipes e desafiados a aplicar essas competências em projetos reais, seja nas empresas onde atuam ou nas suas comunidades. Esses projetos abordam temas como educação, redução de desigualdades, consumo responsável, inovação social e uso de tecnologia para impacto. Ao longo das edições, já foram desenvolvidos mais de mil projetos, com alto nível de engajamento e mobilização.
O programa também prevê o reconhecimento dessas iniciativas, com etapas territoriais, regionais e nacionais, o que reforça o protagonismo juvenil e a qualidade das propostas.
O que diferencia essa experiência é justamente a integração entre formação, prática e impacto real. O jovem não apenas aprende conceitos, ele aplica, experimenta e se percebe como agente de transformação, desenvolvendo competências socioemocionais e uma visão mais ampla de liderança desde o início da sua trajetória.
Naná Prado: Você costuma dizer que não basta ensinar essas competências, é preciso criar ambientes onde elas possam ser praticadas. Que tipo de ambiente favorece esse desenvolvimento? E qual é o papel de práticas como meditação e respiração nesse processo?
Fernando Alves: Na metodologia da Rede Cidadã, que chamamos de metodologia reflexivencial, a gente trabalha para trazer o corpo de volta para o processo de desenvolvimento. Porque, como a gente falou, as pessoas estão muito focadas no mental.
Por isso, utilizamos práticas como meditação, respiração, bioenergética e biodança. São práticas que ajudam a desenvolver a consciência corporal e, com ela, uma nova percepção das emoções, entendidas como energias que atuam no corpo, e não apenas como ideias que podem ser mudadas racionalmente.
A partir disso, criamos ambientes onde os jovens possam vivenciar esse processo. São espaços voltados à experiência, onde eles conseguem entrar em contato com o corpo, com as emoções e com o estado de presença.
Porque, sem presença, não há consciência. E o desenvolvimento dessas competências exige justamente esse espaço de observação das próprias vivências.
Naná Prado: Na sua percepção, o mercado já está preparado para valorizar competências socioemocionais de forma concreta? Em que práticas, como contratação, avaliação ou promoção, esse descompasso ainda fica mais evidente?
Fernando Alves: Fernando Alves: Eu acho que ainda é algo recente. A pandemia escancarou essa necessidade, mas depois houve um movimento de retorno ao modelo antigo. Ao mesmo tempo, o aumento do adoecimento mental vem pressionando as empresas a adotarem políticas concretas de saúde mental no trabalho, e iniciativas como a NR-1 tendem a acelerar esse processo.
É um caminho inevitável. Algumas organizações e líderes ainda operam na lógica antiga, mas as pessoas já não sustentam mais esse modelo de trabalho.
A principal transformação passa por romper a separação entre vida e trabalho. Quando o líder faz esse movimento, ele leva isso para a organização. Porque liderar, nesse contexto, é reconhecer as pessoas na sua integralidade, com suas questões, seus limites e suas dimensões humanas. Não se trata, necessariamente, de mudar de empresa ou de carreira, mas de um processo de consciência. É um reencontro com a própria humanidade. E esse é um movimento que vai acontecer, alguns vão chegar antes, outros depois, e alguns talvez não cheguem. Mas não há outro caminho senão esse.
Responsável: Naná Prado