O encontro com suas ideias destaca o valor das perguntas e o desafio de sustentar, na prática, aquilo que se declara. Uma reflexão sobre liderança com propósito, cultura organizacional e o desafio de colocar o “porquê” em prática.
Simon Sinek é hoje uma das principais referências quando o tema é liderança orientada por propósito. Autor de Comece pelo porquê, ele ganhou projeção ao defender que organizações e líderes mais consistentes são aqueles que começam pela razão de existir, e não apenas pelo que fazem ou como fazem.
Ao trazer Simon para o Marcas que se Importam não pretendemos revisitar um conceito já difundido. Estamos, na verdade, voltando a uma provocação que segue em aberto: o que acontece com o propósito quando ele sai do discurso e encontra a realidade?
Essa pergunta, de alguma forma, também atravessou a minha própria relação com o trabalho de Simon.
Quando o livro encontra o tempo certo
Eu estava em mais uma fase de transição profissional quando minha mãe me emprestou o livro do Simon. Eu não o conhecia, nem tinha dimensão da sua influência. Comecei a leitura, me interessei, mas não terminei. Outras questões – mais urgentes naquele momento – ocuparam espaço, e o livro ficou na estante.
Meses depois, em uma reunião de pauta com Ricardo Voltolini para o Marcas que se Importam, surgiu a sugestão de trabalhar seus conceitos, o que fez sentido imediatamente, dada a atualidade do incômodo que suas reflexões carregam.
O que está em jogo, no fundo, vai além de entender o “porquê”. Está em sustentar o que esse “porquê” implica e, sobretudo, em manter vivas as perguntas que ele exige: o que orienta, de fato, nossas escolhas? O que estamos dispostos a priorizar e a renunciar para manter coerência?
Do conceito àquilo que o confirma
Entre as principais ideias apresentados por Simon está o Círculo Dourado, que propõe inverter a lógica tradicional de comunicação e gestão. Em vez de partir do “o que” e do “como”, ele sugere começar pelo “porquê”, entendido não como slogan, mas como expressão de uma crença que antecede produtos, estratégias e campanhas.
A formulação é conhecida. O ponto menos explorado é o que vem depois. Aprendi com Simon que o propósito não se sustenta na forma como é comunicado, mas na maneira como atravessa decisões em contextos de pressão, ambiguidade e conflito, justamente onde valores deixam de ser abstratos. Propósito organizacional não é slogan — é o critério que orienta a tomada de decisão quando o caminho não é óbvio.
Enquanto avançava na leitura, a reflexão se deslocava para o contexto do Marcas que se Importam: em que medida as organizações são, de fato, orientadas por aquilo que afirmam? E em que medida seguem reagindo às urgências que o contexto impõe?
Confiança como condição, não como atributo
Esse deslocamento, da confiança como condição, ajuda a entender por que Simon insiste na ideia de “círculo de segurança”. Para ele, liderar implica criar ambientes em que as pessoas possam trabalhar sem o peso constante do medo, seja de errar, de se expor, ou de não corresponder.
Não se trata de diminuir a exigência, mas de reconhecer que confiança e segurança psicológica são condições para colaboração, aprendizado e inovação. Líderes que constroem ambientes de confiança e segurança psicológica criam as condições para que equipes se desenvolvam com consistência.
Nesse contexto, empatia e confiança deixam de ser atributos desejáveis e passam a integrar a própria capacidade organizacional. Culturas que não conseguem sustentar relações de confiança tendem a compensar essa fragilidade com controle, pressão e incentivos de curto prazo – mecanismos que produzem resultado, mas dificilmente sustentam relevância.
Então, me veio outra pergunta: que tipo de resultado estamos, de fato, construindo quando a confiança não está presente?
Liderar também é abrir espaço
Uma das frases que Simon publicou recentemente em seu perfil no Linkedin ajuda a iluminar esse ponto: “Quando admitimos o que não sabemos, aumentamos a chance de que alguém que sabe se ofereça para ajudar.”
Ao admitir o não saber, o líder não perde autoridade; ele altera a forma como ela se constrói. Abre espaço para que outras vozes entrem, redistribui responsabilidade e amplia a capacidade coletiva de resposta.
Fico pensando: quantas organizações estão, de fato, preparadas para operar dessa forma? Com o que elas se importam quando o assunto é aprender e compartilhar?
Se admitir o não saber abre espaço para o outro, liderar deixa de ser sobre centralizar respostas e passa a ser sobre sustentar o ambiente em que elas podem emergir.
Essa é a base do que Simon chama de liderança como serviço. Não como retórica, mas como prática: criar condições para que outras pessoas possam contribuir, crescer e, eventualmente, liderar também.
Que tipo de liderança estamos, de fato, exercendo quando não abrimos mão do controle?
Ao propor o conceito de “jogo infinito”, Simon insere a liderança em uma perspectiva de longo prazo. Organizações não operam em um ciclo fechado. Permanecem relevantes na medida em que conseguem atravessar contextos, rever estratégias e, ainda assim, preservar aquilo que as orienta. Essa perspectiva de liderança de longo prazo é especialmente relevante para organizações que buscam construir impacto sustentável — e não apenas resultado imediato.
Nesse cenário, o propósito deixa de ser um enunciado e passa a funcionar como referência para decisões que se acumulam ao longo do tempo.
O que isso muda para quem trabalha com impacto
Para quem atua com sustentabilidade, a implicação é direta. A construção de valor no longo prazo, seja econômico, social ou ambiental, não se resolve apenas no que se comunica. Ela ganha forma nas decisões e nas relações que a organização sustenta ao longo do tempo. Sustentabilidade corporativa, valor compartilhado e impacto socioambiental ganham consistência quando ancorados em propósito real — e não apenas em declarações de intenção.
Simon diz que organizações conseguem mobilizar comportamento por meio de incentivos, urgência ou pressão. Entretanto, para criar vínculos mais consistentes com colaboradores, consumidores e a sociedade é necessário ter outra base: a articulação entre o que se diz e o que se pratica.
Até que ponto o impacto que se comunica encontra respaldo nas decisões que se tomam?
O que permanece: a pergunta
O que marcou essa análise de Simon Sinek, além da recomendação de “começar pelo porquê”, foi a atenção ao que acontece depois dessa declaração inicial.
O que está em jogo não é o enunciado em si, mas a forma como ele atravessa (ou não) as decisões ao longo do tempo.
Mais do que respostas, o que esse percurso recoloca é o valor das perguntas. Perguntar, no fundo, é o que move o trabalho do jornalista e, talvez, também o desafio de lideranças que se proponham a ir além do óbvio.
Que perguntas estamos, de fato, dispostos a sustentar?
Nesse sentido, a contribuição de Simon Sinek me parece estar no deslocamento que ele propõe: trazer a liderança para o campo da responsabilidade cotidiana e lembrar que propósito, cultura e confiança não se sustentam como abstração. Eles se constroem e se revelam na prática.
O propósito não se sustenta na forma como é comunicado, mas na maneira como atravessa decisões em contextos de pressão, ambiguidade e conflito.
Que perguntas estamos, de fato, dispostos a sustentar?