Nessa conversa, James Marins, presidente do Instituto Legado e autor de A Era do Impacto, reflete sobre consciência, liderança e os desafios de transformar impacto em decisão. Uma análise essencial sobre negócios de impacto e liderança ética no cenário contemporâneo.
Naná Prado: Você fala da “Era do Impacto” como uma oportunidade histórica. Quando você olha para o comportamento real das empresas hoje, onde isso já é concreto e onde ainda é narrativa?
James Marins: Tem vários fatores aí. Quando a gente olha historicamente, o próprio conceito de empreendedorismo social é muito recente, ele começa a ser descrito cientificamente no fim dos anos 90. Ou seja, estamos falando de algo com cerca de 25 anos.
E quando alguém pergunta se é possível uma transformação cultural desse porte, eu costumo responder com outro exemplo: até a década de 80, ninguém falava em desenvolvimento sustentável. Não era um tema da nossa realidade, embora os problemas já existissem desde o pós-guerra.
Hoje, não dá mais para falar de desenvolvimento sem considerar que ele precisa ser sustentável. Isso virou uma obviedade. E essa mudança aconteceu em 35, 40 anos, o que, do ponto de vista histórico, é muito rápido.
Então, sair de algo inexistente para algo que se torna domínio público já é uma transformação concreta. O que acontece agora com o impacto tem uma natureza parecida.
Mas ainda existe um ponto importante: muitas organizações continuam operando de forma automática, sem refletir sobre o “para quê”. Eu sempre provoco: inovar para quê? Empreender para quê?
Às vezes, quando você insiste nessa pergunta, a resposta final é: “para ganhar dinheiro”. E tudo bem, mas isso precisa ser consciente. A partir daí, surge a possibilidade de ampliar o propósito.
Naná Prado: O que, na prática, ainda impede as empresas de integrar impacto desde a origem do negócio — é mais uma questão de modelo mental, pressão de mercado ou governança?
James Marins: Você usou a expressão correta: é uma questão de modelo mental, ou, mais profundamente, de cosmovisão.
No Instituto Legado, a gente trabalha com três dimensões do empreendedor social: propósito, inovação e atitude. E, na dimensão do propósito, entra diretamente a questão ética, que está ligada ao nível de consciência do líder.
O que a gente observa é que muitos líderes ainda operam dentro de uma lógica que eu chamaria de contratual: fazem aquilo que o contrato exige. Mas existe um nível além disso, que é o pós-contratual, quando você se sente responsável por ir além.
É aquela provocação simples: por que dar apenas o que a lei exige? Por que não fazer mais?
Quando uma liderança atinge esse nível, ela começa a usar a empresa não apenas para gerar resultado financeiro, mas para gerar benefício para a sociedade. E isso não vem de pressão externa — vem de um nível de consciência diferente.
Naná Prado: Se liderar hoje é, inevitavelmente, uma decisão ética, qual foi, na sua experiência, uma decisão difícil que revela essa diferença entre discurso e prática?
James Marins: Eu costumo dizer que causar impacto positivo é uma decisão ética. E, como toda decisão ética, ela precisa ser tomada e sustentada.
No meu caso, houve uma decisão muito marcante: eu deixei uma carreira consolidada, um escritório de advocacia grande, com mais de 120 profissionais, porque percebi que não queria mais trabalhar apenas para ganhar dinheiro.
Isso não foi simples. Porque o sistema inteiro reforça essa lógica: ganhar dinheiro, ganhar mais, crescer continuamente. Nunca é suficiente.
Eu cheguei a um ponto da minha carreira em que estava muito bem posicionado e percebi que não estava satisfeito. O propósito era estreito demais.
Não havia nada de errado do ponto de vista ético. As pessoas eram boas, a organização era correta. Mas, para mim, deixou de fazer sentido que aquele fosse o único objetivo. E essa foi uma ruptura importante.
Naná Prado: Quais sinais concretos você observa para diferenciar uma empresa que mudou de fato de uma que apenas atualizou sua narrativa?
James Marins: Existem sinais muito visíveis. Eu tendo a desconfiar de organizações que ainda operam com lógicas típicas do século XX: competitividade a qualquer custo, exploração máxima de recursos e pessoas, pouca diversidade.
Isso aparece no ambiente de trabalho, na comunicação interna, na composição da liderança.
Por outro lado, já existem formas de mensurar o nível de consciência de uma organização. Dá para olhar para critérios como diversidade, inclusão, ambiente de trabalho e identificar padrões.
Não é algo subjetivo, existem metodologias que ajudam a fazer esse diagnóstico com bastante clareza.
Naná Prado: A provocação do Muhammad Yunus sobre o “98% investimento e 2% impacto” sugere que o impacto ainda ocupa um espaço muito periférico no sistema. Na sua visão, isso está mudando de forma estrutural — ou o mercado tem incorporado o impacto sem alterar sua lógica central?
James Marins: O fato de estarmos falando sobre isso já é significativo. Há 20 anos, essa linguagem simplesmente não existia.
Hoje, você vê ambientes empresariais, inclusive os mais conservadores, discutindo impacto, sustentabilidade, ESG. Isso já representa uma mudança cultural importante e um indicativo de que a liderança consciente e os critérios ESG deixam de ser diferenciais para se tornar exigência do mercado.
Agora, isso não significa que a transformação já aconteceu na prática. Cultura leva tempo. A gente não pode esperar uma mudança estrutural completa em uma ou duas décadas.
O que não pode acontecer é parar de falar sobre isso. Porque é assim que a cultura se constrói, inclusive com a chegada de novas gerações de líderes, que já vêm com outra formação.
Naná Prado: Quando você fala da origem e do destino do capital, amplia o debate. Já existem sinais concretos de um sistema financeiro mais alinhado a valores ou ainda são iniciativas isoladas?
James Marins: Sim, existem sinais. Fundos que consideram critérios socioambientais cresceram bastante, ainda que com oscilações recentes.
E há uma percepção crescente de que empresas com bons indicadores socioambientais são mais resilientes, especialmente em momentos de crise.
Um gestor de investimentos comentou comigo que analisou um fundo com esse perfil e se surpreendeu com a performance, inclusive superior à média.
Então, começa a haver também uma descoberta de que impacto e resultado financeiro não são opostos. Pelo contrário, podem se reforçar. É o que o campo do investimento de impacto e das finanças sustentáveis vem demonstrando de forma crescente.
Mas o cenário global ainda é contraditório. Existem avanços e retrocessos acontecendo ao mesmo tempo.
Existe também uma questão importante em relação à forma como as empresas são comparadas. Nem sempre as comparações são feitas com base nos mesmos parâmetros.
Quando você olha apenas para indicadores financeiros, pode parecer que determinadas organizações performam melhor. Mas, quando você inclui o que elas entregam para a sociedade, o olhar muda completamente.
Eu gosto muito de uma provocação do Sistema B: não ser a melhor empresa do mundo, mas a melhor empresa para o mundo.
Isso muda o critério de avaliação e muda também o tipo de liderança que você precisa ter.
Naná Prado: Que tipo de desconforto um líder precisa estar disposto a enfrentar para realmente colocar o impacto no centro?
James Marins: É um desconforto cotidiano. Porque esse líder, muitas vezes, está operando em um nível de consciência diferente da média.
Ele será comparado com outros líderes que estão focados exclusivamente em maximizar lucro e essas comparações nem sempre são justas.
Além disso, existe o isolamento. Nem sempre há referências claras. Nem sempre há pares com quem compartilhar esse tipo de visão.
Isso está mudando, com o surgimento de redes e grupos de apoio. Mas ainda é um caminho que exige coragem, principalmente para sustentar decisões que nem sempre são reconhecidas no curto prazo.
Naná Prado: O que você diria para quem ainda vê impacto como algo periférico ao negócio?
James Marins: O propósito pode surgir por consciência, por compaixão ou pela dor. Se não for pela consciência, será pela dor. Nós estamos vivendo transformações muito profundas — ambientais, sociais, econômicas. Ignorar isso não impede que as consequências cheguem. Em algum momento, todos vão ter que aprender. A diferença é como — se por escolha ou por imposição da realidade. O propósito empresarial e o empreendedorismo social nascem, muitas vezes, exatamente dessa escolha: agir antes que a realidade force a mudança.
BOX
Instituto Legado: impacto como construção de ecossistema
O Instituto Legado nasceu há mais de uma década com um propósito claro: fortalecer o empreendedorismo social no Brasil. Inicialmente, sua atuação foi voltada para apoiar outras iniciativas — acelerando organizações e ampliando o impacto gerado por elas. Esse papel de “intermediário” nem sempre foi fácil de comunicar, mas se mostrou estratégico. Ao longo do tempo, o Instituto passou por uma inflexão importante:
- Ampliou sua atuação territorial, fortalecendo ecossistemas locais de impacto;
- Passou a atuar diretamente na construção de políticas públicas;
- Incorporou o cuidado emocional dos empreendedores como parte do processo
Esse movimento resultou em iniciativas concretas, como a participação na criação de comitês de economia de impacto e na articulação de redes locais.
Hoje, o Instituto Legado atua como uma organização de base do ecossistema — conectando atores, fortalecendo iniciativas e contribuindo para mudanças estruturais.
FIM DO BOX
Naná Prado: No livro Adeus Sapiens, você propõe uma reflexão sobre a evolução da consciência humana. O que, na sua visão, esse “adeus” representa — e como essa mudança se conecta com a forma como lideramos e tomamos decisões nas organizações hoje?
James Marins: Eu não gosto de dar spoiler, porque é um romance. Diferente de um livro teórico, a experiência do leitor faz parte da construção da mensagem.
Mas posso contar a ideia central: o “adeus” representa uma atualização da nossa consciência.
O livro parte de uma provocação que já aparece no final de A Era do Impacto: a ideia de que talvez o modelo de ser humano que estamos utilizando — o chamado homo economicus — não dê mais conta.
Esse modelo descreve um ser humano que age apenas em função do próprio interesse. E a gente acabou naturalizando isso como se fosse a essência da humanidade.
Mas o ser humano real é muito mais complexo.
Então, o livro propõe uma migração, uma transição de consciência. Não é exatamente um “fim”, mas uma atualização. E isso tem implicações diretas na forma como lideramos, tomamos decisões e organizamos a sociedade.
Naná Prado: O fato de você ser velejador aparece como metáfora em algumas falas suas. O que o mar te ensinou sobre liderança e tomada de decisão?
James Marins: Eu sempre costumo dizer que não tenho medo do mar, porque o mar não tem maldade. O ser humano, muitas vezes, tem. O mar não, ele é simplesmente uma força da natureza com a qual a gente precisa lidar.
A experiência como velejador leva a gente, primeiro, a respeitar muito a natureza. E, em segundo lugar, ensina muito sobre a simplicidade que decorre dela.
A gente aprende que o nosso tempo precisa ser balizado pelo tempo natural. Que é preciso prestar mais atenção nesse tempo e ter consciência de que não dá para brincar com o tempo que a gente tem aqui nesse planeta.
E tem uma coisa interessante: nas grandes travessias, especialmente em uma travessia do Oceano Atlântico — eu fiz duas — você está, possivelmente, na condição de um dos seres humanos mais isolados do planeta.
Dificilmente você vai encontrar alguém mais distante de qualquer tipo de assistência do que você naquele momento.
Isso faz a gente se colocar no nosso lugar. Traz uma percepção muito concreta da fragilidade que nós temos enquanto seres humanos. E, ao mesmo tempo, reforça a simplicidade que precisa estar presente nas nossas ações e o respeito por esse planeta, que está sofrido, nessa fina camada de biosfera.
Como a gente acompanha muito a meteorologia, na condição de velejador, também passa a perceber mudanças significativas nos padrões climatológicos e atmosféricos com os quais a gente estava acostumado.
E isso já é visível. Não dá mais para esconder. Você não precisa ser um estudioso de mudanças climáticas para perceber que mudanças sistêmicas estão acontecendo.
Então, a gente aprende muito a observar e a respeitar.
Naná Prado: Eu soube que você teve uma experiência de isolamento numa expediência de carro à Patagonia e que em um momento teve a inspiração – ou iluminação – de escrever “quatro frases” de impacto. Conte um pouco para gente sobre isso.
James Marins: Essas frases surgiram em um momento de isolamento e acabaram estruturando uma parte importante da minha reflexão:
- Nós não somos melhores do que o mundo em que vivemos.
- Nós somos iguais à média de nossas consciências.
- Cada molécula, cada átomo e cada consciência estão interligados.
- Se um único ser humano avançar em direção ao amor e à compaixão, toda a humanidade avança com ele.
Elas formam um raciocínio sobre interconexão e responsabilidade coletiva. E, de certa forma, ajudam a entender por que impacto não é algo individual — é sempre sistêmico.
Naná Prado: Para encerrar, te convido a uma reflexão final sobre a nossa conversa.
James Marins: Nós estamos construindo novas linguagens — impacto, ESG, empreendedorismo social, cuidado emocional. Impacto social, sustentabilidade corporativa e economia regenerativa fazem parte desse vocabulário que redefine o papel das organizações no mundo.
Essas linguagens permitem que a gente compreenda e nomeie transformações que antes nem eram visíveis. Talvez esse seja um dos grandes movimentos da nossa geração.
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Para saber mais
Ao longo da conversa, James Marins faz referência — direta e indiretamente — a conteúdos que conectam ética, consciência e transformação social. Para quem quiser se aprofundar nesse universo:
Livros do próprio James Marins:
- A Era do Impacto
- Adeus Sapiens
- Muito além do lucro
Para ampliar a visão sobre impacto e negócios:
Sobre narrativas e impacto (conexão com o audiovisual):
- Produções de Mara Mourão[1] : Quem se Importa e Muito Além do Lucro
Responsável: Naná Prado
Link para texto Tendências do Cinema