Respeitadas as óbvias diferenças, a seleção de uma causa, para uma empresa, assemelha-se ao processo de escolha de uma profissão por parte de um indivíduo. Nos dois casos, deve-se levar em conta três aspectos complementares: vocação, afinidades e resultados.
Para um indivíduo, vocação consiste no chamamento, na propensão ou disposição a realizar algo na vida. Tem a ver, portanto, com o que se faz bem, isto é, um conjunto de talentos, habilidades e inclinações naturais. Mas também com crenças e valores. E com um legítimo desejo de evolução pessoal, baseado no uso profissional de potencialidades distintivas que permitem uma contribuição singular para o mundo.
No caso da empresa que escolhe uma causa, vocação significa identificar um ou mais temas/assuntos, ligados a demandas socioambientais relacionadas com o negócio, que, de algum modo, ajustem-se à sua “índole” ou fortaleçam a “humanidade” do seu caráter – algo que só pode ser efetivamente concebido mediante uma análise rigorosa de sua história (compromissos assumidos ao longo de sua existência), de seus valores (em quê acredita), de sua visão (como se vê no futuro) ou missão (o que faz no presente e a diferencia em seu segmento ou mercado); e mais recentemente, do seu propósito. Embora não se esgote nele, ela precisa levar em conta, claro, o negócio, seus impactos e possibilidades. Essa análise é o primeiro passo de qualquer estratégia sólida de responsabilidade social corporativa.
A vocação é, sem dúvida, um elemento importante. Mas não o único. Escolher uma profissão pensando apenas na vocação, sem considerar afinidades (aquilo com que nos identificamos e gostamos de fazer), pode resultar em frustração rápida, porque fazer aquilo que se faz bem (habilidades, conhecimentos, capacidades) nunca foi garantia de felicidade para ninguém.
As afinidades se referem ao prazer e à satisfação de exercer as funções relacionadas com a profissão. Dizem respeito ao anseio mais genuíno por felicidade, que só se concretiza quando se descobre um significado para aquilo que nos move na vida. Não é algo a que se chega apenas pesquisando sobre a carreira e ouvindo profissionais consagrados. Mas sondando as mais íntimas necessidades e expectativas num percurso intenso de autoconhecimento.
O mesmo se aplica a uma empresa em processo de seleção de causa. Não basta a ela incumbir-se de um esforço racional de investigação de sua história, dos valores, da missão, visão e propósito para encontrar algum elemento de conexão com uma das muitas causas disponíveis num país como o Brasil. Uma boa causa, que engrandece a empresa em vez de diminuí-la, precisa fazer sentido profundo para valer a pena – não apenas para a alta liderança, mas para os colaboradores, comunidades, clientes e parceiros.
Deve ser vista e percebida como um gesto autêntico, íntegro, coerente com os valores e práticas da empresa, e sobretudo com o seu desejo mais sincero de fazer a diferença a favor do mundo. É, por essa razão, essencialmente idealista, no melhor sentido do termo. Está ligada ao sonho. Não pode ser objeto da recomendação de um agente externo, pontual e de curto prazo. Nem um truque para vender mais produtos e serviços, adicionando à marca uma aura de simpatia. Muito menos resposta a uma pressão de comunidades insatisfeitas, órgãos reguladores intransigentes ou mercado sedento por novidades.
Mal comparando, seria o mesmo que uma pessoa transferir a responsabilidade pela escolha de sua carreira aos pais (para ganhar um carro novo), ao orientador vocacional (por falta de convicção própria) ou ainda ao governo federal (por constrangimento).
Para uma empresa, uma causa é, acima de tudo, a construção de um propósito percebido como valor e compartilhado por todos os seus públicos de interesse. Quando não obedece a um rito de estudo profundo de vocação (história, valores, missão, visão e propósito) conjugado com um mergulho igualmente profundo na compreensão das afinidades segundo o ponto de vista do conjunto dos stakeholders (autoconhecimento), o resultado costuma soar falso.
A escolha de uma causa está longe de ser uma aventura isenta de riscos. Por isso, pressupõe cuidados e atenções. São vários os casos de empresas brasileiras que escorregaram nesse terreno movediço. Lembro de uma especialmente, no fim da primeira década deste século, em que a tarefa foi entregue a um publicitário. Não houve envolvimento de colaboradores. Não alcançou os clientes como se desejava. Não teve análise de vocação nem uma avaliação clara do foco selecionado a partir da opinião de outras partes interessadas. Tudo foi mantido a sete chaves para não perder o efeito surpresa. Apesar do bonito conjunto de peças de propaganda, a ação não funcionou. Não fez sentido para ninguém. Em vez de oportuna, pareceu aleatória. E morreu pouco tempo depois de nascer.
O terceiro aspecto a ser considerado na escolha de uma causa – e também de uma carreira – são os resultados. Assim como o profissional precisa adotar uma profissão de evidente aceitação social capaz de lhe possibilitar satisfação pessoal, autorrealização e uma remuneração justa, uma empresa deve considerar na escolha de uma causa a máxima combinação de, pelo menos, seis tipos de resultado, como, por exemplo:
- Impacto social: que benefícios a causa gera, para quais públicos e ao longo de quanto tempo? Em que ela melhora a qualidade de vida de pessoas ou contribui diretamente para solucionar os desafios a que se propõe?
- Potencial de conexão com clientes, parceiros e comunidades: em que medida a causa envolve, mobiliza e engaja esses públicos, gerando interesse e participação? Ela permite envolver mais públicos do que aqueles com os quais a empresa mantém uma relação de primeiro grau?
- Potencial de engajamento de colaboradores: a causa incorpora um propósito mais amplo que permite a participação dos colaboradores como voluntários? Se não, ela fortalece os vínculos do colaborador, despertando-lhe o orgulho de pertencer?
- Alinhamento com investimento social privado: a causa escolhida dialoga com outras ações de investimento social da empresa, potencializando e ampliando o alcance dos resultados sociais junto às comunidades beneficiadas?
- Fortalecimento de imagem e reputação: clientes, comunidades, governos e sociedade entendem que a causa, graças ao seu valor intrínseco, mas também ao modo como é trabalhada, adiciona valor à empresa e à marca?
- Melhoria de ambiente de negócios: mais pessoas demonstram interesse de comprar produtos e serviços da empresa por conta do valor acrescentado pela causa ao negócio?
Causa exige compromisso e ação de longo prazo. Não é para “ficantes”
Uma causa não deve ser simplesmente mote para uma campanha pontual de comunicação, sob o risco de ser percebida, com justiça, como um movimento utilitarista. Ela é, pelo contrário, uma ação estratégica institucional. Precisa receber, portanto, a mesma atenção conferida aos projetos estratégicos de negócio. Em sua etapa de concepção, impõe à empresa, como já mencionado, um esforço conjugado de análise de vocação e de afinidades, que precisa responder, de modo ponderado, às seguintes questões centrais:
(1) Esta causa faz sentido por se conectar com algum ponto relevante de nossa história?
(2) Identifica-se com um ou mais dos nossos valores de atuação, fortalecendo-os?
(3) Relaciona-se, de alguma forma, com a nossa missão de negócio, nossos produtos e serviços, representando uma solução socioambiental que elimina, reduz ou compensa impactos gerados ao longo da cadeia de valor, nos nossos públicos de interesse?
(4) Contribui, direta ou indiretamente, para a nossa missão, adicionando-lhe valor?
(5) É percebida como algo oportuno e relevante pelo conjunto dos stakeholders a ponto de ser “adotada” por eles?
(6) Tem potencial para mobilizar os colaboradores gerando orgulho e senso de pertencimento?
(7) Oferece uma resposta concreta para um ou mais dos 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU?
Em sua etapa de planejamento, pressupõe um diagnóstico de necessidades dos públicos beneficiários, uma análise rigorosa de cenários e contextos, a definição de objetivos estratégicos e de ações capazes de proporcionar os melhores resultados esperados: (1) Impacto social e públicos beneficiados, (2) Conexão com clientes, parceiros e comunidades, (3) Engajamento de colaboradores, (4) Alinhamento com investimento social privado e ODS; e (5) Fortalecimento de imagem e reputação e melhoria de ambiente de negócios.
Inclui ainda indicadores e métricas adequados. Nada disso se faz com pressa. De modo açodado também não se estabelece relações consistentes com os diversos atores relacionados com a causa. Muito menos se consegue medir os impactos na forma de solução para o problema-objeto da causa. A escolha sem critério e compromisso de uma causa costuma resultar em desconfiança (justificada) dos públicos de interesse. Soa interesseira e superficial.
Cooperação sim, competição nunca
Ao escolher uma causa social ou ambiental, tenha claro, de partida, que, antes de você pensar nela, inúmeras organizações já vêm trabalhando, às vezes há muito tempo, em busca de respostas e soluções. Logo, esqueça o vício, muito empresarial, de se apropriar de causas. E também a pretensão de imaginar que, sozinha, a empresa chegará a uma solução superior a que nunca chegaram tantos outros. Use de humildade para estudá-la profundamente. Leia as pesquisas mais importantes da área.
Aproxime-se dos atores mais notórios e converse com eles, sem reservas ou distâncias de ordem intelectual e econômica. Estabeleça uma relação horizontal, franca e respeitosa – ter mais recursos financeiros não faz da empresa a parte melhor ou privilegiada na conversa. Selecione, entre os atores, aqueles que podem vir a ser parceiros na execução das ações. Não abra mão da experiência prática, da representatividade técnica e da inserção social em determinadas regiões de parceiros, especialmente os de terceiro setor. É sempre melhor cooperar do que concorrer – somar do que sobrepor esforços–com eles na construção de soluções para a causa.
Nenhuma causa, por melhor que seja, resiste a incoerências
Imagine-se nos seguintes três casos. No caso 1, você é o colaborador de uma empresa que adota a causa do apoio ao esporte mas não mantém, para o seu público interno, nenhum programa de valorização de práticas esportivas. No caso 2, você faz parte da comunidade vizinha de uma empresa que escolheu o respeito à biodiversidade como causa, mas insiste em lançar efluentes no rio local. No caso 3, você é cliente de uma empresa que decidiu advogar em nome da transparência, mas que, apesar de suas solicitações, resiste a informar, de modo claro, quais os critérios de composição da taxa de uso do serviço.
Aposto que sua reação, nos três casos, seria desconfiar da boa intenção das empresas. Com toda razão. Duvido que, convidado a participar, você se engajaria em qualquer uma das causas.
Arrisco um quarto exemplo: você, leitor, na condição de colaborador, comunidade ou cliente, atenderia ao chamado de uma empresa para doar recursos para uma causa se soubesse que essa empresa não doou sequer um centavo? Certamente, não.
Uma empresa não pode fazer ou deixar de fazer algo que contradiga a sua causa. Tem que praticar o que os americanos chamam de walk the talk, isto é, fazer o que fala. Essa coerência entre discurso e prática sustentável é o que diferencia marcas com propósito genuíno de iniciativas de greenwashing.
Botando os pingos nos “is” sobre resultados
Concordemos em um ponto: os seis resultados mencionados no texto de abertura são relevantes. Especialmente, quando equilibrados. Proporcionam uma necessária e bem-vinda relação de ganha-ganha-ganha. Para a empresa, os beneficiários diretos da causa e a sociedade.
Mas não seria exagero afirmar que os cinco resultados restantes dependem do sucesso do primeiro. Parece óbvio. Só que não. Na prática, só se consegue conectar clientes, parceiros e comunidades, engajar colaboradores, ampliar o alcance do investimento social privado e obter ganhos de imagem, reputação e melhoria de ambiente de negócio, se a causa, de fato, melhorar a qualidade de vida de pessoas e contribuir para solucionar os desafios a que se propõe. Essa é a razão primeira de toda e qualquer causa. De fato. E não para constar. Sem impacto socioambiental real, nenhuma estratégia de marketing com causa sobrevive ao escrutínio público.
Em resumo: é a efetividade dos resultados –ou a busca coerente e decidida por eles- que, em primeiro plano, define a legitimidade da causa para a empresa e para os seus públicos de interesse. Regra pétrea.
Dito isso, apresento um importante argumento para encerrar um assunto que se tornou controverso no início da adoção, no Brasil, do marketing relacionado a causas, nos anos 1990: uma empresa não deve investir mais recursos na campanha de comunicação da causa (a não ser que a causa seja uma campanha, uma ação para mudança da consciência de pessoas acerca de um tema) do que no desenvolvimento das respostas concretas relativas á própria causa, sob pena de parecer mais preocupada com os eventuais benefícios de imagem decorrentes dela do que com a efetiva solução a que se propõe. De bons discursos, vale lembrar, o inferno está cheio.
Ninguém paga mais pelo produto de uma empresa com causa
Você já deve ter participado ou conhece alguém que participou de pesquisas que perguntam se “você pagaria a mais por um produto se soubesse que” a empresa fabricante adotou alguma causa ou demonstrou alguma preocupação socioambiental. Os números indicam enorme percentual de pessoas que respondem “sim” á questão. O que poderia significar um desejável alto grau de engajamento dos consumidores, esconde, na verdade, um fenômeno conhecido como o das “respostas politicamente corretas.”
Pesquisas feitas sem a conjunção subordinativa “se”, depois de o indivíduo já ter comprado um produto (“Nos últimos dois meses, você pagou a mais pelo produto de uma empresa por ela ter apoiado uma causa ou ter demonstrado preocupação socioambiental?”), costumam mostrar resultados bem mais modestos de adesão. Embora nada indique, no entanto, disposição do consumidor de pagar mais pelo produto de uma empresa com causa, há estudos pontuais que mostram, em caso de preço igual, uma predisposição a preferir os produtos de empresas vistas como mais engajadas, responsáveis e cidadãs. Essa é uma tendência conhecida em todo o mundo. O consumidor parece cada vez mais disposto a estabelecer relações com marcas que tenham crenças e valores semelhantes aos seus.
Quem escolhe uma causa sabe a convicção que tem
Nesses estranhos tempos de hiperconectividade, e profunda radicalização de opiniões nas redes sociais, a adoção de uma causa, por mais justa que seja, não significa simpatia e adesão unânimes. Muito pelo contrário, pode gerar inclusive ondas de ódio, patrulhamento e rejeição. Foi o que aconteceu mais recentemente com as empresas de cosméticos e varejo de moda que decidiram apostar, em suas campanhas de comunicação, na promoção do tema diversidade. Milhares de haters, contrários à posição assumida pelas empresas, resolveram destilar ódio nas redes, ameaçando não comprar mais seus produtos.
Se a causa representa uma verdade para a empresa, se corresponde aos seus valores, não há outro caminho senão confrontar educadamente os haters, propor a eles uma reflexão e fortalecer publicamente o seu compromisso com a causa. Reduzir a frequência da campanha de comunicação, ou pior, abrir mão dela para minimizar conflitos de opinião, ainda que acalorados, não só não vai transformar detratores em apoiadores como ainda levará a maioria de consumidores favoráveis à causa a desconfiar da firmeza das intenções da empresa.
Destaques
“Uma boa causa, que engrandece a empresa em vez de diminuí-la, precisa fazer sentido profundo para valer a pena – não pode ser um truque para vender mais produtos adicionando à marca uma aura de simpatia.”
“Uma empresa não pode fazer ou deixar de fazer algo que contradiga a sua causa. Tem que praticar o que os americanos chamam de walk the talk, isto é, fazer o que fala.”