Há quinze anos estudo liderança e sustentabilidade. Conversei com mais de 500 executivos para entender como valores humanos podem influenciar decisões de negócios. Hoje, concluo: líderes verdadeiramente comprometidos com o bem comum seguem sendo exceção. E isso escancara uma crise ética silenciosa que contamina as empresas por dentro.
Testei essa percepção com uma pergunta direta: “Você conhece uma liderança C-level genuinamente ética, inclusiva, cuidadosa com pessoas e com o meio ambiente?” As respostas foram tímidas. Alguns citaram nomes consagrados como Fabio Barbosa (Natura) e Luiza Trajano (Magalu), que atuam com esse propósito há mais de duas décadas. Novos nomes, como o de Estevam Sartorelli, da Dengo, surgiram com hesitação — quase sempre seguidos de dúvidas. O entusiasmo que antes existia em torno do tema deu lugar a um misto de indiferença e desconforto.
Mais curioso foi constatar que, mesmo em empresas reconhecidas por boas práticas de ESG, ninguém mencionou o CEO da própria organização. Seria modéstia, prudência, ou puro ceticismo? Em conversas off the record, as respostas convergiram para a mesma sensação: a sustentabilidade está na epiderme, mas não na corrente sanguínea das decisões. Muitos líderes cobram metas ambientais e sociais, mas entregam pouco e detestam ser confrontados em suas incoerências.
Mais do que constrangimento, essas contradições geram desgaste. “Aqui temos a cultura de sustentabilidade reborn. Dizem que ser sustentável está no nosso DNA. É uma mentira grosseira, mas somos levados a acreditar que é de verdade para manter a necessária aura de virtude. Senão, o que seria do employer branding?”, relatou um executivo.
Outro profissional, de RH, comparou seu ambiente de trabalho à série The Office: “O mesmo líder que lançou o programa de diversidade, alegando compromisso com a inclusão, não teve coragem nem transparência para explicar por que a empresa o interrompeu. Todos sabíamos as razões”.
Os relatos seguem: “Minha fé no assunto desceu pelo ralo no dia em que a gestora de sustentabilidade foi desligada ao retornar da licença-maternidade. O silêncio na primeira reunião após sua saída foi constrangedor. Teve quem, embaraçado, mentiu dizendo que ela havia pedido demissão”. Outra entrevistada resumiu: “Sinto-me no multiverso do Black Mirror. Sou programada para executar os planos de mitigação de carbono. Mas, quando tento seguir o cronograma, uma voz metálica me pede para ir mais devagar”.
E ainda: “Meu chefe me pediu para estruturar um projeto de consumo consciente que gerasse valor para a marca. Mas, quando soube do tema, o VP usou o resto da reunião para nos lembrar de que deveríamos focar em vender mais bolsas, cintos e sapatos. Nem deu tempo de explicar que era um projeto social. Cansei desse assunto. Fujo dele como vampiro da cruz”.
Esses desabafos revelam mais do que frustrações isoladas. Apontam para uma crise de identidade e propósito nas lideranças. A desconexão entre discurso e prática não apenas mina a credibilidade do ESG — ela adoece pessoas e corrói o engajamento interno.
A situação se agrava com a ascensão do movimento anti-ESG. Segundo o estudo “Líderes de Negócios e ESG” (Data Makers/CDN, 2025), o percentual de CEOs brasileiros que consideram ESG um tema relevante caiu de 90% (2023) para 83% (2025). A confiança também despenca: 66% dos executivos acreditam que o ESG perdeu importância, e apenas 13% dizem dominar bem o tema.
Quem poderia exercer pressão positiva — os conselhos — só parece se interessar por ESG quando o assunto representa risco financeiro. No fim das contas, o que move as decisões é o curto prazo. O longo prazo que fique para quem estiver lá no futuro.
Muitos líderes não querem ser avaliados por seus valores. Preferem se apegar a métricas objetivas, que preservam sua autoridade e não exigem renúncias. Porque valores impõem limites — e limites têm custo.
O ESG virou adereço, marketing, um “teatro corporativo”. Faltam verbos e verbas. Sobram narrativas.
A crise da liderança sustentável não é apenas de reputação. É interna. É ética. É estrutural. E continuará sendo, até que tenhamos mais líderes dispostos a transformar discurso em prática — mesmo que isso signifique abrir mão de conveniências em nome de coerência.